初创及管理团队与资本的价值趋同
主持人：
乌丹星（左一）
【民政部养老服务业专家委员会委员】
对话嘉宾：
刘 路【安徽中安健康投资管理有限公司总经理】
刘 明【领医创造CEO】
秦扬文【新浚资本管理合伙人】
唐文湘【民政部养老服务业专家委员会委员、普亲集团董事长】
王艳蕊【北京市石景山区乐龄老年社会工作服务中心主任】
陈玉琢【金太阳（北京）居家养老服务有限公司总裁】
（顺序从右至左）
乌丹星：
我们下午讨论的第一个议题是初创及管理团队与资本的价值趋同。现在我们把管理方、运营方、资本方聚在一起希望大家能达成一些共识，就是资本方对运营团队的期待到底是什么？运营团队的障碍是什么？
第一个问题，资本方除了财务投资，后期的资源配置上，在人员医护资源，医疗资源等方面，资本是不是有这样的能力或者是带着这些资源进入管理团队？我们先请唐总谈谈对这个问题的看法。
唐文湘：
作为运营方来说对资本的需求是永远的，至少以我们企业来说，十年的发展历史，其实一直就是一个缺钱的历史，想做得越大越缺钱，越需要资本。这是一方面。另外一方面是我们需要资源。我们在越来越多的区域落地时发现资源配置还需要进一步加强，所以我们需要区域的资源，也希望有产业链的资源。
我们跟很多资本谈过，我们会注重几个层面的东西：一个是能给我们投多少钱，给我们投多少钱以后占多少股份，这是一个问题。不是怕他们占更多的股份，是怕我们失去话语权，团队不能按照之前的设想去做，这是担心的第一个问题。
第二个问题是我会看中他们进来之后给我们什么资源。一是需要设施，谁带能来设施资源这能解决很大的问题，二是在产业链能做什么叠加，能不能叠加医疗、康复辅具等资源进来。
第三个是能不能跟我们协同。什么是协同？我们在发展的过程中不一定是完全的自建自营，一定会走并购，这就需要资本协同。如果我用自有资本协同的话，显然是不行的。正因为有资金需求，我们会想，能拿出多少股权做融资。其实一个公司在发展中不可能无限制释放股权，一定有一个限度。到了临界点的时候，比如一票否决权的时候会非常珍惜。如果做了十年到这个规模，连一票否决权都没有了，那是一个悲催的事，这个我们特别看中。从股权结构上我们能不能拥有一票否决权，跟资本能不能谈成一个平衡，保证我的权利获得。
第四个是怎么设置激励机制。我的团队跟随我在一个目标下快速往前发展，但是对于我的团队来说，他们是需要有财务自由的，怎么满足？换句话说，在这个发展过程中怎么设置激励机制。很多的投资领域，激励机制是非常多样化的。养老这个领域里面，目前为止这种激励机制还没有形成共识。
刘 明：
我谈谈我的一些看法。从资源这件事情来讲，我们本身是做医院运营和投资的，现在运营本部有一百多人，我们能给比如说一个养老机构提供的是产业化的思维、体系化的打法。
我们投资的时候也只投有产业化思维和体系化打法的企业家。我第一次见普亲唐总的时候，他没讲企业有多厉害，讲了产业，也讲了什么样的机构，未来怎么做，第一到第四家怎么做，第四家到第一百家怎么做，第一百家到第五百家怎么做，路径很清晰。当然每一步都很难。
我还想说我们在行业里面找什么样的人去投？我们看人，看有一天能够成为产业资本家的人。什么是产业资本家？第一个要永续在行业里面经营，比如说养老，不跳离行业。第二是对行业有足够的认知。我们在瑞泉的郑总和普亲的唐总身上看到了这样的闪光点。
刘 路：
我们这样一个带有政府背景和国企背景的资本，在区域方面有资源，嫁接资源特别强，这是天生的，对接的能力，获取政策的能力，资金的实力，这是与生俱来的。
剩下的产业链的资源就是靠我们的团队。我们在产业内深耕细作，全产业链投资，构建整个生态。唐总这边需要的医疗资源我们有，跟省内的大三甲的医院都有合作，康复辅具领域我们有投，选的也是很强的企业。然后还有并购协同，只要是跟团队沟通到位，我们做了股东就要配合战略，在资金的匹配上，因为大家的目标是一致的，共同的目标就是企业发展良好，一定会配合它的发展来提供资金和各种资源的嫁接。
当然，前提是这个企业家、团队，真正把投资人当成合作伙伴，当成股东共同奋斗，而不是就看我们钱来的。目前行业里面很多企业家想法不一样。有的就要你的钱，拿了你的钱就不睬你了，我们见到过。所以更多的是希望大家彼此尊重共同发展。比如我们 投的瑞泉，我们配合度非常高，包括它并购需要的资金，当然不能无限制的稀释它的股权，这个时候可以用债权形式帮助它发展。因为它在银行拿不到融资，拿不到银行的钱，我们投资人也可以用变通的方式，准股权的方式帮助它发展。从我的角度来讲，我是希望不同特点的投资机构共同培育一个企业，大家发挥各自的所长，让企业跑得更快，成长更快。瑞泉是这样的情况。所以从我的角度来讲，我是希望不同特点的投资机构共同培育一个企业，大家发挥各自的所长，让企业跑得更快，成长更快。
乌丹星：
刚才我们讨论的是除了钱之外是否需要资源，唐总说需要资源，资源越多越好，刘明总说我没有资源，但是有时间陪你打，刘路总说我有资源，我也很强大，咱们俩可以嫁接在一起好好玩。这种资源的对接和配置跟它所掌控的资源还是有非常大的关系，各有各的打法。
下一个问题， 资本和运营方合作当中，毫无疑问会经常出现一些摩擦，第一个股权到底释放多少，一般的资本都要求控股，在控股的情况下，运营方如何能把自己的话语权放在手里？对于运营方来讲更多的希望有这样的话语权。大家可以就这个问题讨论一下。
张昊岩：
我觉得是你的专业强势，当然还是要在合约里埋一些东西的。为什么当初让宜华进来而不是出价更高的央企，对我们来讲是要保证在专业方面的相对强势。我觉得如果你不专业自然没人理，如果你比他更专业必须得听你的。还有一个是对赌签的时间久一点，我们对企业的管控也更长久一点。因为你的业绩对赌主要你是在一定金钱的控制下才能达到，如果全部你来，那你们来经营就可以了。
乌丹星：
就是你干不了的活交给我干，既然交给我干，权利必须给我，否则我不对业绩负责。
张昊岩：
对，当然协调、日常的沟通管理还是比较通畅的。
秦扬文：
我觉得控制权分两类，一类是财务投资者，一类是产业投资者。产业投资者以并购为主，从产业寻找共同点，寻找合力。像宜华或者说一些央企要并购是从战略入手的。新浚这种的属于财务投资者，以财务回报为目的。在财务投资者基金类里面，在国外可能是以并购资金为主的，我投你要获取大股权，是这样一种模式，像国外大的资金KKR也好，凯雷也好，上市的大基金都是以并购为主的。中国的基金是什么？是以成长性为主的，是小股东为主的，就是我坐副驾驶，你控股，我借助于你的力量共同成长，这是我们目前的资金结构。
我们不去讨论战略性并购，就谈财务性并购市场。中国开始进入大资本，开始进入并购，大资本想通过并购来并表，并表是最大的利益。在这个过程中，对基金的挑战比对经营团队的挑战还要大。为什么呢？ 在中国很多基金投资者控股企业的方式，逐渐多起来了，因为代际传承，一代企业家退休了，二代企业家不愿意干，要做投资，就把企业卖掉，还有一个原因是大资本出现，原来10亿算大了，现在没有100亿不好意思出去。
在中国并购资金市场还是一个少年时代，出现了很多的问题。第一是基金获取控制权以后，代理问题非常严重。我占了80%的股权，把20%的股权给了管理者，实际的运营完全委托给他，这种过程中会出现很多的腐败，成熟的职业经理的市场还没有形成，代理人问题非常严重，这是一个挑战，从投资人的角度。
从企业家的角度，我个人的观点是对成长性企业来说，接受并购性资本不是主要的方式。成长的过程当中你必须做主驾驶，必须保持控制力，资本是一个锦上添花的作用。这个控制力最好是通过股权来实现，也可以通过影响力实现。比如说任正非只有1%的股份，还是牢牢控制了华为，通过影响力。对普亲这样的成长期的企业，我们认为对于并购性资本要非常慎重，最好通过成长性资本，就是少数股权资本作为你的主要投资合作伙伴，等到长成上市公司级别的体量了，可以引入并购资本，成熟的来做其他一类的资本运作方式。
陈玉琢：
我简单说一下。企业与资本之间要合作，如果选资本，第一理念很重要，如果没有理念，你俩要分开。第二是资本一定要知道这是一个长期的战略。第三个，在遇到困难的时候，不是说把管理团队一脚踢开。
但是这里会有风险，我认为管理团队还不足以在大的央企，大的资本面前不可替代，不可能，都是可以替代的，替代是成本的问题。但是我们创业者辛辛苦苦把儿子养大了，不希望把儿子领走，设置对赌不就是为这个嘛。
当你规模小的时候，你千万别找上市公司，别找央企。为什么？上市公司有好多法律法规管着呢，我现在就比我同行业成本高1/3，什么都得上。小的时候真的可以用一些变通的方法降低成本，而现在我要提高成本。这是第一。
第二个是进来了说我要挣钱，但是两年之后发现赔了不少。这种时候大家一旦要发生理念的冲突，可能真的不是你出去就是他出去，不利于事业。因为我们的市场没形成，需要时间，所以选股东的时候，理念一致很重要。
再一个是死守1/3，如果1/3以下没了，不用别人说，你就出局了，也就是我们得有一票否决权。
创始人是把企业当成老婆，当成儿子，当成女儿还是当成猪，你自己要定位。你当成老婆就谁也不能碰，我50%以上才干。当成儿子可以参点股，当成女儿，我小股，如果当成猪就养肥了就卖。像基金就是到处找情人，它不找老婆。
乌丹星：
四条线：老婆、儿子、女儿、猪，你选择哪个？其实我觉得资本和产业的关系是情人关系，是比较对的，就是谁都会随着形势的变化有一些新的想法和策略，不一定两个人一定能拿张纸走到白头到老，所以白头到老好像是一个神话。
王艳蕊：
要找到一个理念相同，对方向和节奏在前期达成一致的可能性的，才可能在一起合作。
唐文湘：
产业需要资本是毫无疑问的，你既然是面对资本就必须得遵循资本逻辑，资本为大的逻辑是不可动摇的。
像刘路总说的，和多样化的资本合作是一个比较好的方法。我需要像秦总这样的一个产业基金，它就是做财务投资，在适当的时候退出。我也需要刘路总这样的，既有资源，又能带来比较好的债权融资的机会。这里还有一个很大的资本对象，是保险资本。我觉得保险资本在养老里面可以发挥非常大的作用，今天上午阳光保险已经聊到这个问题，我觉得保险的角色非常明确，无论是产品的设计还是服务的提供，都有非常天然的结合，所以我不拒绝资本，而且是用最开放的心态跟资本打交道，遵从资本的游戏规则，我也希望资本能了解我们的需求，为我们做一些设计。这是第一个问题。
第二个问题是我们大规模复制连锁的时候发现一个很大的行业短板，就是技术的短板。养老服务的技术或者是评估的技术，或者是接下来的智能化的技术，AI的技术谁来开发？由我们这样的服务性企业开发没有这样的能力，但不是我们开发，那谁来开发，这个资金从哪里？这是我们面临的问题。你不做会发现没有技术依托，一做发现需要投很多资金在研发上面。我觉得我们的技术，我们的核心的一些东西，它需要有一个投资。
但是你一做发现投了钱，这个钱其实没有对价，因为没有到那个时候出不来。普亲这么多年亏损很多钱就亏在研发上面，因为没到那个时候看不到它的价值。
我也在想，资本在技术研发上面可以考虑做一些投入，但是我可以肯定地说，技术类的东西，不跟服务结合去投，很难出来的。如果研发是跟养老服务企业绑在一起发展的，我觉得能出来的概率要大得多，这也是一个投资逻辑的问题，我们的技术，我们的核心的一些东西，它需要有一个投资。
乌丹星：
我特别赞同唐总，其实在养老产业的板块当中，我们现在最缺的是研发，一提到研发有两个概念，谁投研发谁是傻子。研发完以后被别人山寨，没有意义，被别人抄袭，你投了研发看不到产出，研发会对一个企业未来产生非常大的影响。
如果产业是一架飞机，中间是实体，两翼的左边是研发，右边是人才培养。如果没有这两翼，飞机是不可能飞起来的。而恰恰现在的资本和运营方都集中精力去打机身。
我现在把问题交给三位投资者，你们不用说你们的逻辑，告诉我一个答案，Yes or No，投研发和一个大的人才培养的平台，第一你是否认同这个是未来的核心竞争力，第二你是否愿意在投资当中拿出一部分来投？告诉我Yes OR No。
刘 明：
我是Yes。我说一说为什么，我们在没有建一家医院的时候，我们总部就有80人建体系了，我们肯定是Yes的。
刘 路：
我们一定是Yes，因为我们投的是整个企业，不是某个部分。如果必须做的动作是有利于企业发展的，我为什么不支持，我一定是支持的。
秦扬文：
我觉得是Yes，企业家第一个是梦想大于资源，第二是戴着镣铐跳舞。作为企业家，就要在中间找到平衡点。财务状况是外在表现，需要内在能力来驱动你的外在表现。一个是比分，一个是比赛。首先你比赛打好才能看比分。你比赛打好，一定要配好装备。我给你6000万，多少放在这儿，多少放在那儿，是用最优化算出来，这是你的本事，不能是无效约束，这不是本事。
所以对于研发，第一个是投，第二个是最优的投，第三是找到更好的投资人，使你的约束边际更大。
张昊岩：
我觉得这个问题可以辩证来看，我们企业也碰到这样的约束条件。我们是这样的，对企业目前有益的，就得尽快研究，因为我们在做的过程中已经发现阻碍到我们了，比如说我们去年做的一个人力资源的研究，把原来楼长变成服务部长后，把他职能一变，这个人力大幅压缩下来，而且效率还得到提升。我们要一步步来，不要我们还没有温饱，就已经做到上一级别的事情，我就这么多钱，大概能做到多少。在工作的过程中发现问题，到底哪些问题需要做研究，哪些问题不需要做研究，要做研究的可以自己做，也可以和一些外部力量共同来做，有一些不需要做研究的可以购买现成的东西。
乌丹星：
这个议题我们就讨论到这里，感谢大家的精彩分享！
（来源：养老服务业研究中心）